发布时间:10-11 / 2020 浏览:
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紅星美凱龍宣佈1001戰略 車建新領舞“網際網路+”2.0

” 紅星美凱龍的1001戰略,就是以實體店為基礎,在平臺、模式和産業鏈三個維度上進行的全方位升級。 平臺升級——“1000家實體店 1個網際網路平臺”同步拓展 “

  6月18日,在電商上演混戰之時,在上海世博中心,紅星美凱龍舉辦了“為中國生活設計”30週年盛典,正式宣佈將實施“1001戰略”。這兩件看似並無直接關聯的事件,或許將決定中國網際網路的未來格局。

  該戰略提出,紅星美凱龍將利用技術手段進行企業智慧化,在實體商場拓展到1000家的基礎上,打造1個網際網路平臺,以家為核心進行業務的上下游跨界外延。同步構建的設計平臺,將使設計美學理念貫穿整個泛家消費産業鏈條。倚靠線上線下一體化賦能的網際網路+2.0模式,紅星美凱龍將聯合泛家居行業共同打造1個商業生命共同體。

  作為紅星美凱龍集團創始人、董事長,車建新無疑是當晚盛典的主角。現場,他不僅以中國家居夢想設計師的身份,發佈了紅星美凱龍的1001戰略,同時在吳莫愁表演之時,這個生於上世紀60年代的企業家,竟身著勁爆緊身衣“踢館”,與吳莫愁同臺飆舞技。

  跨界舞者——車建新個人形象的突破,也傳遞出紅星美凱龍在供給側改革背景下的自我顛覆。在1001戰略,“升級”成為了貫穿始終的關鍵詞。

  心態升級——供給側改革下民營實業的破壁重生

  上世紀80年代,孕育了紅星美凱龍、萬達、華為、萬科、蘇寧、長城等一大批民營實業巨頭,伴隨著中國經濟快速發展的30年,這些企業分別成為各自行業的佼佼者,他們對時代趨勢和市場動向一直保持著靈敏的嗅覺和反應。

  而在當前,供給側改革實際上拋給了包括這些民營實業巨頭在內的中國企業一個命題:如何更好地融合品質和效率?

  財報顯示,在香港主機板上市的紅星美凱龍(01528,HK),2015年實現營收人民幣87.56億元,同比增長10.3%;公司擁有人應佔利潤人民幣40.98億元,同比增長12.8%;公司擁有人應佔核心純利人民幣25.53億元,同比增長20.1%。截至目前,紅星美凱龍共經營181家商場,業內領先優勢明顯。

  另一方面,目前中國全部家居連鎖企業的銷售規模總和佔整體市場規模的比例約23%,而在美國,家得寶(Home Deport)僅一家企業就佔到整個市場28%的份額。兩相比較,紅星美凱龍遠未觸及天花板。

  “前10年中國消化過剩的中低端産能,成就了淘寶。現在,新一輪的商業升級正在蓄勢待發。”車建新在致辭中講道,“我們正在走進一個中産社會的中國,每一個中國人將擁有更加自由、更加獨立、更加多元的生活方式。”

  盛典現場,李宗盛演唱的《和自己賽跑的人》讓操刀戰略升級的紅星美凱龍家居集團總裁李斌深有同感,在他看來,紅星美凱龍是在跟自己賽跑,從政策層面的供給側改革、國家的五大發展理念、網路強國戰略、大數據戰略等,到日益龐大的中等收入群體引領的消費升級,再到泛家居業普遍存在的痛點都將是紅星美凱龍的危機和機遇。

  紅星美凱龍遍佈全國的家居MALL就成為把握機遇的關鍵:“泛家居消費産業鏈條中存在著大量的Face to Face服務場景,必須依託最後一公里的線下網路予以支撐。”李斌認為,實體店是優質的轉型資源,“網際網路越發達,不可複製的線下商業資源就更具備了稀缺性,阿裏、京東這些傳統網際網路企業都在補實體店的缺口,正是出於這個考慮。”

  紅星美凱龍的1001戰略,就是以實體店為基礎,在平臺、模式和産業鏈三個維度上進行的全方位升級。

  平臺升級——“1000家實體店+1個網際網路平臺”同步拓展

  “給我一個支點,我將撬動整個地球。”阿基米德的杠桿理論成了紅星美凱龍的升級模型:實體店面作為支點,杠桿就是網際網路和技術應用,為了撬動萬億級的泛家居市場,紅星美凱龍將圍繞線上線下進行平臺的同步拓展。

  據李斌介紹,線上下方面,紅星美凱龍將用自營和委管兩種方式打造1000座城市家居MALL。從原先的一二線城市,垂直下沉開到三四五線、重點縣城和城鎮。“同時運用網際網路技術將家居MALL升級為家庭MALL,將實體店變成主力社區商業體,成為街區和社群的公共客廳。”

  線上上方面,紅星美凱龍將打造1個大的網際網路平臺,並以家為核心進行5大業務板塊的跨界外延。

  家居業上游的房産業務,成為紅星美凱龍跨界的最大目標之一。“首先從用戶購房開始,我們要做一個獨立的、純粹的置業顧問模式,解決買房者和賣房者之間的資訊對稱和信任問題;同時基於設計美學理念,通過對用戶大數據的分析,在地理位置、建築風格、周邊環境等匹配度上進行智慧推薦。”李斌表示。

  而目前痛點明顯、分散無序的家裝市場,無疑則會成為紅星美凱龍未來的主攻方向。據了解,紅星美凱龍A股申報中擬募集資金中有5億元將直接投向網際網路家裝。“我們致力於打造中國最大的網際網路家裝平臺,基於我們對行業的了解和供應鏈的整合能力,重新樹立行業裝修標準,培訓基礎工人,以設計和品質感真正解決用戶的裝修煩惱,對用戶家庭的環保負責。這將是我們紅星美凱龍未來不斷壯大的核心引擎。”李斌講道。

  此外,在商品層面,紅星美凱龍還將涉足桌布、窗簾、花瓶,甚至是家電等傢具輔件産品,同步在服務領域拓展保養、維修、家政等業務,並將金融産品貫穿上述一系列業務。

  李斌表示,伴隨著1000家和1個網際網路平臺的拓展融合,“紅星美凱龍將成為以家為核心的、滿足中産階層需求的、提供家庭生活全套解決方案的中國最大的泛家消費服務平臺。”

  模式升級——“網際網路+”2.0模式引領品質消費時代

  在外界看來,曾帶領蘇寧進行網際網路轉型的李斌,最有可能為紅星美凱龍複製蘇寧O2O的轉型思路。而對此他的回應是:“目前的O2O模式普遍存在的最大問題是線上線下兩張皮,左右互搏,而紅星美凱龍的1001戰略,是網際網路+ 2.0模式,將真正實現線上線下一體化相互賦能。”

  家居消費有著重體驗和重服務的特性,始終繞不開線下這一環節。在其他行業的網際網路轉型中,用網際網路為實體賦能的“網際網路+”模式大行其道,而此次紅星美凱龍的升級中,則採用了網際網路+2.0的新模式,首創性地提出了“用實體店為網際網路賦能”的思路。

  借助網際網路的特性,紅星美凱龍會首先將實體店面全面智慧化,提升效率,進行擴張發展;此外,通過共用的理念,使供應商通過平臺提升自身品牌價值。

  而大數據,則是網際網路+2.0模式中最重要的一環。為此,紅星美凱龍將統一底層數據庫,整合線上線下所有數據,建立新的能量中心。“數字資産將是我們未來的核心資産,我們要利用數字資産真正實現企業智慧化。”李斌表示。

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